Ein Ablauf, der heute nur durch Erfahrung, Zuruf und ständige Ausnahmeentscheidungen funktioniert, wird durch Automatisierung nicht automatisch besser. Er wird schneller reproduziert.
Kernaussage
Automatisierung beschleunigt den vorhandenen Prozess. Sie löst keine unklaren Regeln, widersprüchlichen Daten, fehlenden Zuständigkeiten oder nicht dokumentierten Ausnahmen.
Belastbar automatisierbar ist ein Ablauf erst, wenn Zweck, Eingaben, Entscheidungen, Übergaben, Ausnahmen, Qualitätskriterien und Verantwortung ausreichend geklärt sind. Die technische Umsetzung folgt dieser Klärung. Sie ersetzt sie nicht.
Ausgangslage
Im Februar 2022 bestand der typische Automatisierungswunsch vieler kleiner und mittlerer Unternehmen nicht in autonomen KI-Agenten. Es ging um deutlich bodenständigere Fragen:
- Formulardaten sollten automatisch an ein CRM übertragen werden.
- Nach einer Anfrage sollte eine E-Mail-Sequenz starten.
- Aufgaben sollten abhängig von einem Status angelegt werden.
- Daten aus verschiedenen Systemen sollten zusammengeführt werden.
- Berichte sollten automatisch aktualisiert werden.
- wiederkehrende Freigaben und Erinnerungen sollten weniger manuelle Arbeit erzeugen.
Die technische Hürde sank. Zahlreiche Plattformen versprachen, Anwendungen ohne tiefere Programmierung miteinander zu verbinden. Damit verlagerte sich der Engpass.
Nicht mehr nur die Frage „Kann das technisch verbunden werden?“ war entscheidend. Wichtiger wurde: „Ist der Ablauf fachlich so klar, dass er zuverlässig verbunden werden sollte?“
Gerade dort entstanden Probleme.
Ein Formular konnte eine Anfrage automatisch ins CRM schreiben. Es blieb aber ungeklärt, welche Felder verbindlich waren, wie Dubletten behandelt wurden, wann eine Anfrage als qualifiziert galt und wer bei fehlenden Angaben nachfasste.
Eine E-Mail konnte automatisch verschickt werden. Es blieb aber offen, ob die Nachricht für jede Anfrage passte, welche Ausnahmefälle einen anderen Ton benötigten und wie Widersprüche zwischen Website, Vertrieb und tatsächlicher Leistung vermieden wurden.
Automatisierung nahm Arbeit ab. Gleichzeitig machte sie sichtbar, dass ein erheblicher Teil des bisherigen Ablaufs nicht durch klare Regeln, sondern durch stilles Erfahrungswissen getragen wurde.
Was hinter dem Problem liegt
Der sichtbare Ablauf ist nicht der tatsächliche Prozess
Unternehmen beschreiben einen Ablauf häufig in wenigen Schritten:
- Anfrage kommt ein.
- Anfrage wird geprüft.
- Angebot wird erstellt.
- Kunde erhält Rückmeldung.
Zwischen diesen Schritten liegen jedoch zahlreiche Entscheidungen:
- Ist die Anfrage vollständig?
- Passt sie zur Zielgruppe?
- Welche Leistung ist betroffen?
- Welche Unterlagen werden benötigt?
- Wer kann die fachliche Einschätzung abgeben?
- Welche Priorität besitzt der Vorgang?
- Welche Frist gilt?
- Was geschieht bei Rückfragen?
- Wann wird aus einer Anfrage ein Angebot und wann eine Absage?
Solange diese Entscheidungen nur in Köpfen existieren, ist der Prozess nicht vollständig beschrieben. Eine Automatisierung kann dann entweder nur oberflächliche Schritte verbinden oder sie muss Annahmen treffen, die vorher niemand bewusst entschieden hat.
Ausnahmen werden als Störung statt als Prozessbestandteil behandelt
Viele Abläufe funktionieren im Normalfall. Probleme entstehen bei Varianten:
- ein Pflichtfeld fehlt,
- ein Datensatz ist bereits vorhanden,
- zwei Abteilungen sind betroffen,
- ein Kunde verwendet eine unklare Bezeichnung,
- eine Frist wurde überschritten,
- ein System ist nicht erreichbar,
- die verantwortliche Person ist abwesend,
- eine Entscheidung benötigt eine höhere Freigabe.
Diese Fälle sind keine seltene technische Störung, wenn sie regelmäßig vorkommen. Sie gehören zum Prozess.
Wer sie nicht vor der Automatisierung berücksichtigt, erzeugt zwei parallele Welten. Der Standardfall läuft automatisiert. Alles andere landet in einem schwer nachvollziehbaren manuellen Zwischenraum.
Schlechte Daten werden schneller verteilt
Automatisierung kann Informationen verlustfrei übertragen. Sie kann deren fachliche Qualität nicht nachträglich herstellen.
Uneinheitliche Bezeichnungen, fehlende Pflichtfelder, veraltete Kontaktdaten oder widersprüchliche Statuswerte werden durch Schnittstellen nicht bereinigt. Sie werden in weitere Systeme übertragen und dort zur Grundlage neuer Schritte.
Dadurch steigt die Reichweite eines Fehlers.
Ein falscher Status kann eine unpassende E-Mail auslösen. Eine doppelte Adresse kann zwei Datensätze erzeugen. Eine uneinheitliche Leistungsbezeichnung kann Reporting und Zuständigkeit verfälschen.
Je stärker Systeme verbunden sind, desto wichtiger werden Datenregeln vor der Verbindung.
Verantwortung wird an das System delegiert
Eine typische Formulierung lautet: „Das läuft dann automatisch.“
Damit wird häufig nicht beschrieben, wer verantwortlich ist, sondern nur, dass kein Mensch mehr jeden Schritt ausführt.
Es muss trotzdem geklärt bleiben:
- Wer besitzt den Prozess?
- Wer entscheidet über Regeln?
- Wer prüft Datenqualität?
- Wer reagiert auf Fehler?
- Wer darf die Automatisierung ändern?
- Wer erkennt, dass der Prozess fachlich nicht mehr passt?
- Wer informiert betroffene Personen bei einem Vorfall?
Automatisierung reduziert einzelne Tätigkeiten. Sie hebt Verantwortung nicht auf.
Geschwindigkeit wird mit Wirkung verwechselt
Ein automatisierter Prozess kann schneller sein und trotzdem schlechter wirken.
Eine Antwort kann innerhalb von Sekunden versendet werden, aber unpassend formuliert sein. Ein Lead kann sofort im CRM erscheinen, aber falsch klassifiziert werden. Ein Bericht kann täglich aktualisiert werden, aber keine relevante Entscheidung unterstützen.
Zeitersparnis ist nur eine mögliche Wirkung. Weitere Kriterien sind:
- Qualität,
- Fehlerquote,
- Bearbeitbarkeit von Ausnahmen,
- Nachvollziehbarkeit,
- Kundenerlebnis,
- Datenschutz,
- Wartungsaufwand,
- Abhängigkeit von Anbietern,
- Belastung der beteiligten Rollen.
Eine Automatisierung ist erst dann sinnvoll, wenn die Gesamtwirkung besser ist als der bisherige Ablauf.
Strategische Einordnung
Prozessmodellierung dient nicht dazu, jedes Detail in ein kompliziertes Diagramm zu übertragen. Sie schafft eine gemeinsame, überprüfbare Darstellung des Ablaufs.
Die Business Process Model and Notation wurde genau für diese Verbindung entwickelt. Sie soll Geschäftsabläufe so beschreiben, dass Fachverantwortliche, Analysten und technische Umsetzer dieselbe Struktur verstehen können.
Für kleine und mittlere Unternehmen genügt häufig ein reduziertes Modell. Entscheidend sind nicht alle Symbole eines Standards, sondern die richtigen Fragen:
- Was löst den Prozess aus?
- Welches Ergebnis soll entstehen?
- Welche Eingaben werden benötigt?
- Welche Entscheidungen werden getroffen?
- Welche Regeln gelten?
- Welche Rollen sind beteiligt?
- Welche Systeme werden genutzt?
- Welche Ausnahmen treten auf?
- Wie wird Qualität geprüft?
- Wie endet oder eskaliert der Vorgang?
Erst wenn diese Fragen ausreichend beantwortet sind, lässt sich entscheiden, welche Schritte automatisiert werden sollten.
Automatisierung ist dann keine Schicht über dem bestehenden Chaos. Sie wird Teil eines bewussten Prozessdesigns.
Perspektive aus der Praxis
In der Praxis ist ein vollständig dokumentierter Prozess selten der Ausgangspunkt. Meist existieren:
- einzelne Checklisten,
- E-Mail-Vorlagen,
- persönliche Routinen,
- Felder in CRM oder Projektmanagement,
- mündliche Absprachen,
- Ausnahmen, die nur erfahrene Personen kennen.
Der erste Schritt sollte deshalb nicht lauten, alles zu modellieren. Sinnvoller ist ein begrenzter, wiederkehrender Ablauf mit erkennbarem Aufwand oder Fehlerpotenzial.
Geeignet sind Prozesse, die:
- häufig auftreten,
- einen klaren Anfang und ein klares Ergebnis besitzen,
- mehrere manuelle Übergaben enthalten,
- bekannte Fehler oder Wartezeiten erzeugen,
- ausreichend stabile Regeln haben,
- von einer verantwortlichen Person fachlich beurteilt werden können.
Ungeeignet sind Prozesse, die stark von individueller Verhandlung, situativer Kreativität oder ständig wechselnden Voraussetzungen abhängen. Dort kann Automatisierung einzelne Hilfsschritte unterstützen, aber nicht den gesamten Ablauf übernehmen.
Die Ursache-Wirkungs-Kette
Der Prüfrahmen für Automatisierungsfähigkeit
1. Zweck und Ergebnis klären
Der Prozess benötigt einen verständlichen Zweck und ein überprüfbares Ergebnis.
Nicht ausreichend:
Anfragen schneller bearbeiten.
Besser:
Vollständige Anfragen innerhalb eines Arbeitstags der zuständigen Fachrolle zuordnen und fehlende Angaben nachvollziehbar anfordern.
Die präzisere Formulierung macht sichtbar, welche Schritte und Qualitätskriterien relevant sind.
2. Ablauf und Entscheidungen erfassen
Der tatsächliche Ablauf wird mit den beteiligten Personen rekonstruiert. Dabei werden nicht nur Tätigkeiten, sondern auch Entscheidungspunkte und Übergaben erfasst.
Besonders wichtig sind Stellen, an denen Mitarbeitende sagen:
- „Das kommt darauf an.“
- „Das weiß normalerweise Frau X.“
- „In diesem Fall machen wir es anders.“
- „Manchmal fehlt dort etwas.“
- „Dann prüfen wir das kurz manuell.“
Diese Sätze markieren Prozesswissen, das vor einer Automatisierung geklärt werden muss.
3. Daten und Begriffe vereinheitlichen
Eingaben müssen eindeutig genug sein, damit Regeln greifen können.
Dazu gehören:
- Pflichtfelder,
- zulässige Werte,
- einheitliche Benennungen,
- Dublettenregeln,
- Datenquelle mit Vorrang,
- Gültigkeit und Aktualität,
- Berechtigungen.
Der Aufwand für Datenklärung ist häufig größer als die technische Verbindung. Er ist jedoch die Grundlage für verlässliche Ergebnisse.
4. Ausnahmen und Rückfallpfade definieren
Eine Automatisierung benötigt nicht für jede Ausnahme eine eigene komplexe Regel. Sie muss aber erkennen, wann der Standardpfad nicht sicher fortgesetzt werden kann.
Dann wird der Vorgang:
- gestoppt,
- gekennzeichnet,
- einer Rolle zugewiesen,
- mit den relevanten Informationen versehen,
- nach Entscheidung kontrolliert fortgesetzt.
Ein klarer Rückfallpfad ist kein Zeichen einer schwachen Automatisierung. Er ist Teil eines belastbaren Systems.
5. Verantwortung und Änderungsrecht festlegen
Jede Automatisierung benötigt mindestens:
- einen fachlichen Prozessverantwortlichen,
- eine technische Zuständigkeit,
- eine Person oder Rolle für Fehler und Ausnahmen,
- eine Regel für Änderungen,
- eine Dokumentation der verwendeten Systeme und Zugriffe.
Ohne diese Zuordnung wird die Automatisierung mit der Zeit zu einer unsichtbaren Abhängigkeit.
6. Wirkung vor und nach der Umsetzung messen
Vor der Automatisierung wird eine Baseline dokumentiert:
- Bearbeitungszeit,
- Wartezeit,
- Fehler,
- Nacharbeit,
- Abbrüche,
- manuelle Übergaben,
- Kundenerfahrung,
- Wartungsaufwand.
Nach der Umsetzung wird nicht nur geprüft, ob der technische Ablauf funktioniert. Es wird geprüft, ob die Prozesswirkung tatsächlich besser ist.
Was Unternehmen nicht tun sollten
Unternehmen sollten nicht den unklarsten und wichtigsten Prozess zuerst vollständig automatisieren. Hohe Bedeutung erhöht die Folgen von Fehlern. Unklarheit erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Regeln und Ausnahmen fehlen.
Ebenso problematisch ist die Auswahl nach technischer Einfachheit allein. Ein leicht verbindbarer Schritt kann wenig Nutzen erzeugen und zusätzliche Abhängigkeit schaffen.
Auch eine Automatisierung, die nur eine einzelne Person versteht, ist nicht belastbar. Sie kann kurzfristig funktionieren, wird aber bei Änderungen, Ausfällen oder Übergaben zum Risiko.
Schließlich sollten Unternehmen keine manuelle Arbeit allein deshalb entfernen, weil sie wiederholt auftritt. Manche manuelle Schritte erfüllen eine wichtige Kontroll-, Beziehungs- oder Ausnahmefunktion. Ihre Aufgabe muss verstanden werden, bevor sie entfällt.
Konsequenz für Unternehmen
Der wirtschaftliche Nutzen von Automatisierung entsteht nicht durch möglichst viele automatisierte Schritte.
Er entsteht durch:
- klarere Abläufe,
- weniger vermeidbare Übergaben,
- bessere Daten,
- kontrollierte Ausnahmen,
- nachvollziehbare Verantwortung,
- geringere Fehler- und Nacharbeitskosten,
- schnellere Bearbeitung dort, wo Geschwindigkeit tatsächlich relevant ist.
Der wichtigste Automatisierungsschritt kann deshalb zunächst eine Prozessentscheidung sein.
Im Jahr 2022 war diese Grundlage bereits entscheidend. Mit dem späteren Einsatz generativer KI wurde sie noch wichtiger, weil Ergebnisse nicht mehr nur durch feste Regeln, sondern teilweise durch probabilistische Modelle erzeugt werden.
Fachlicher Anschluss
Prozesse vor der technischen Umsetzung klären
Eine strukturierte Prozess- und Automatisierungsberatung ordnet Zweck, Ablauf, Daten, Ausnahmen, Rollen und Wirkung, bevor Systeme verbunden oder neue Werkzeuge eingeführt werden. Die SDC-Discovery schafft dafür eine gemeinsame Entscheidungsgrundlage.
CTA: Automatisierungsfähigkeit eines Prozesses prüfen
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Über den Autor
Göke Frerichs ist Digitalstratege und Smart Digital Creative. Er arbeitet seit 1999 professionell an der Verbindung von digitaler Strategie, Kommunikation, Technologie und Umsetzung.
Quellen
- Object Management Group, „Business Process Model and Notation 2.0.2“, https://www.omg.org/spec/BPMN/2.0.2/About-BPMN
- Object Management Group, „Business Process Model and Notation Specification“, https://www.omg.org/spec/BPMN/2.0.2/PDF
- ISO, „ISO/IEC 19510:2013. Business Process Model and Notation“, https://www.iso.org/standard/62652.html
- Government Digital Service, „Map and understand a user’s whole problem“, https://www.gov.uk/service-manual/design/map-and-understand-a-users-whole-problem